周本泉
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家具业 电商变革中的两个减法

【本章摘要】这套体系的要点是:线上线下的运营全部交给卖场;经销商变身服务商负责物流配送安装售后;工厂负责开发、生产、质量与计划… 链条清晰、一盘活棋!

前文对家具电商之困进行了分析,主要症结在于两个方面:其一是O2O模式对80%以上的规模企业和90%以上的家居卖场不适用,传统渠道线上“下不来”;其二是电商的兴起冲击家具流通链传统的定价体系和暴利格局…… 本章开始将就“方法论”展开探讨。

一、解决电商之困的第一个减法:变革经销商

经过调研分析得出的结论是:主要症结是家具行业多年形成的经销体系。调查显示,相当部分家具企业其实都做过电商尝试,但最终都会受到经销商的强力抵制而草草收兵。这里面不只是利益纠葛,还有服务的紊乱:一些线上购买产品的消费者回到实体店进行投诉、要求解决售后服务等。由于两者交叉引起的混乱关系,这更让实体店经销商悲恨交加!他们无异于是蒙受“不白之冤”,本来就不是自己手里的单,利润也不归自己,可是却受其影响劳经费神背黑锅!

既然电商与实体店有机结合是必由之路,那么“变革经销商”就势在必行!但变革不同于“革命”:把经销商从“厂家、经销商、卖场”的三者经营关系中“减”出来,变经销商为品牌区域服务商。变革后的“服务商”不参与经营链、不参与经营利润分账;但对区域库存、物流、安装、售后服务负全责。其物流配送及售后服务费用由厂家和卖场支付。这是基本思路,变革中当然有诸多技术环节。这里面尤其注意三个细节:其一,哪些区域的经销商变革为一级(大区)服务商、中小经销商变革为二三级服务商的细节;其二、为了合作纽带的加强,变革大区经销商为一级服务商的过程中是否可以考虑让其参股品牌、成为股东?其三、卖场把售后服务甩给各个品牌服务商之后,如何把这笔费用注入各品牌区域服务商等等…… 这些都是“工程”,需要个案探究。

家具行业经销体制30多年,厂家一直视经销商为“核心利益”,但事实并非如此!长期以来由于工厂与经销商是单纯的买卖关系,纽带十分松弛,大部分情况下如同水火,关系不堪一击!借电商变革解决这一历史症结水到渠成!

减掉经销商环节之后,厂家与卖场直接合作O2O就便捷多了,线上线下同时集客、线下体验、服务商全程服务… 虽然这项“减法工程”做起来技术含量高、工期长、个案处理会有阻力,但从理论上看,这无疑是较为科学的渠道变革!

写到这里大家可能忍不住要问了:卖场的利润如何体现?一句话:这套体系的要点是——线上体系由卖场搭建和运营。也就是说,线上线下的运营全部交给卖场,卖了多少货照单分账即可!明晰了吧?卖场负责线上线下的全部运营;服务商负责物流配送安装与售后;工厂负责开发、生产、质量与计划…… 链条清晰、一盘活棋!

二、电商变革的第二个减法:减除营销团队

第一个减法做过之后,第二个减法赫然开朗!当然是减除营销团队——家具企业庞大的营销团队!30多年来,家具企业的营销团队尾大不掉、费用高昂——原因是经销商不稳定,需要“不断开发”与维护。从个人多家企业的顾问经历估算,家具行业营销团队每年的费用不会低于企业毛利润的20%!而完成经销商变革之后,加之终端全部交给了卖场,工厂的营销团队即可“减除”!当然,建议组建精炼的市场督导人员对物流、卖场数据、市场信息做必要的跟踪、协助与调研。(待续)

(下一篇:家具行业电商变革之困《计划于库存》)

周本泉,经济学博士、独立经济学家、社会学者。致力于宏观经济与产业研究,是金融、地产、家居、证券等领域具有广泛影响的实力派专家。新浪微博: http://weibo.com/1658990180/profile?topnav=1&wvr=5&user=1 微信号:yzlz1993